ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในโครงสร้างเงินเดือนและวิธีป้องกัน

โครงสร้างเงินเดือนที่ออกแบบมาด้วยความตั้งใจดีสามารถทำงานผิดพลาดในทางปฏิบัติได้ หากเจอข้อผิดพลาดบางอย่างในกระบวนการออกแบบหรือการนำไปใช้ ปัญหาเหล่านี้บางส่วนปรากฏทันที บางส่วนสะสมอยู่เงียบ ๆ นานหลายปีจนกว่าจะมีสัญญาณชัดเจน

บทความนี้รวบรวมข้อผิดพลาดที่พบบ่อย อธิบายว่าเกิดขึ้นได้อย่างไร และมีแนวทางป้องกันหรือแก้ไขอย่างไร

ข้อผิดพลาดที่ 1: ออกแบบช่วงเงินเดือนโดยไม่อิงข้อมูลตลาด

หนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยของช่วงเงินเดือนที่ไม่ได้ผลคือการออกแบบจากตัวเลขภายในองค์กรเพียงอย่างเดียว โดยไม่นำข้อมูลตลาดแรงงานมาเทียบ

ผลที่อาจเกิดขึ้นคือช่วงเงินเดือนที่ตั้งไว้ต่ำกว่าตลาดในบางตำแหน่ง ทำให้สรรหาพนักงานได้ยาก หรือสูงกว่าตลาดในบางตำแหน่ง ซึ่งเพิ่มต้นทุนโดยไม่จำเป็น

แนวทางป้องกัน: ก่อนกำหนดช่วงเงินเดือน ควรมีข้อมูลตลาดสำหรับตำแหน่งหลัก ไม่จำเป็นต้องครบทุกตำแหน่ง แต่ควรครอบคลุมตำแหน่งที่มีการสรรหาและการแข่งขันในตลาดสูง และทบทวนข้อมูลนี้เป็นระยะ เช่น ทุกหนึ่งถึงสองปี

ข้อผิดพลาดที่ 2: ช่วงเงินเดือนแต่ละระดับซ้อนทับกันมากเกินไป

การซ้อนทับ (overlap) ของช่วงเงินเดือนระหว่างระดับงานสองระดับที่ติดกันเป็นเรื่องปกติและมีเหตุผล แต่เมื่อซ้อนทับมากเกินไป ส่วนต่างระหว่างระดับแทบไม่มีความหมาย

ตัวอย่างเชิงหลักการ — ตัวเลขสมมติ: หากระดับ A มีช่วง 25,000-40,000 บาท และระดับ B มีช่วง 28,000-45,000 บาท พนักงานในระดับ A ที่เงินเดือน 38,000 บาท แทบจะไม่เห็นความต่างเมื่อเลื่อนขึ้นระดับ B เป็นแรงจูงใจที่น้อยมาก

แนวทางป้องกัน: ออกแบบให้ midpoint ของแต่ละระดับขยับขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และตรวจสอบว่า max ของระดับล่างไม่สูงกว่า midpoint ของระดับบนมากเกินไป ทำความเข้าใจหลักการช่วงเงินเดือนเพิ่มเติมได้ที่ pay band คืออะไร

ข้อผิดพลาดที่ 3: ไม่มีกระบวนการประเมินค่างานที่ชัดเจน

โครงสร้างเงินเดือนเริ่มต้นจากการจัดกลุ่มตำแหน่งงานเข้าสู่ระดับหรือ grade ซึ่งต้องมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน หากทำโดยไม่มีกระบวนการประเมินค่างาน (job evaluation) ที่กำหนดไว้ การจัดกลุ่มจะขึ้นกับการตัดสินใจรายกรณีและอาจสะสมความไม่สม่ำเสมอ

สัญญาณที่ควรสังเกต: ตำแหน่งที่มีขอบเขตความรับผิดชอบใกล้เคียงกันอยู่ใน grade ต่างกัน หรือตำแหน่งที่ชื่อต่างกันแต่ทำงานเหมือนกันได้รับค่าตอบแทนต่างกันมาก

แนวทางป้องกัน: ก่อนออกแบบช่วงเงินเดือน ควรมีกระบวนการประเมินค่างานที่ใช้ปัจจัยที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เช่น ความรู้ที่ต้องใช้ ขอบเขตความรับผิดชอบ และระดับการตัดสินใจ

ข้อผิดพลาดที่ 4: ออกแบบแต่ไม่นำไปใช้จริง

โครงสร้างเงินเดือนที่ออกแบบดีแต่ไม่ถูกนำมาใช้เป็นกรอบในการตัดสินใจจริงจะสูญเสียคุณค่าไปอย่างรวดเร็ว สัญญาณที่พบบ่อยคือการกำหนดเงินเดือนแรกเข้ายังคงขึ้นกับการต่อรองโดยไม่อิงช่วงที่ออกแบบไว้ หรือการขึ้นเงินเดือนยังไม่ตรวจสอบกับช่วงของระดับงาน

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องคือผู้บริหารสายงานไม่เข้าใจหรือไม่ได้รับการอธิบายว่าควรใช้โครงสร้างนี้อย่างไรในงานประจำ การสื่อสารโครงสร้างเงินเดือนให้ผู้บริหารเข้าใจจึงเป็นส่วนสำคัญของการนำไปใช้

แนวทางป้องกัน: หลังออกแบบโครงสร้าง ควรมีแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนสำหรับผู้บริหารสายงาน และมีกระบวนการตรวจสอบว่ากำหนดเงินเดือนอยู่ในกรอบหรือไม่ก่อนอนุมัติ

ข้อผิดพลาดที่ 5: ไม่จัดการพนักงานที่เงินเดือนอยู่นอกช่วง

เมื่อนำโครงสร้างใหม่มาใช้ มักพบว่ามีพนักงานส่วนหนึ่งที่เงินเดือนอยู่ต่ำกว่าช่วงขั้นต่ำ (under-range) หรือสูงกว่าเพดาน (red-circle) ของระดับงาน การไม่มีแผนรับมือกับสองกรณีนี้ทำให้โครงสร้างไม่สมบูรณ์

กรณี under-range — หากไม่มีแผนปรับขึ้น พนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่าขั้นต่ำของระดับงานจะรู้สึกว่าระบบใหม่ไม่ได้ช่วยอะไร ซึ่งลดความน่าเชื่อถือของโครงสร้าง

กรณี red-circle — หากไม่มีนโยบายที่ชัดเจน เช่น การ freeze หรือแผนปรับระยะยาว พนักงานที่อยู่ในสถานการณ์นี้จะไม่แน่ใจว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับตน

แนวทางป้องกัน: วางแผนรับมือทั้งสองกรณีก่อนประกาศใช้โครงสร้าง รวมถึงงบประมาณสำหรับกรณี under-range และนโยบายที่ชัดเจนสำหรับ red-circle

ข้อผิดพลาดที่ 6: ออกแบบครั้งเดียวแล้วไม่ทบทวน

ตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด โครงสร้างเงินเดือนที่ไม่ได้รับการทบทวนเป็นระยะจะค่อย ๆ ห่างจากตลาด โดยเฉพาะในตำแหน่งที่ความต้องการในตลาดเพิ่มขึ้นเร็ว

หนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยของปัญหาการสรรหาในบางตำแหน่งคือช่วงเงินเดือนที่กำหนดไว้นานแล้วและไม่ได้ปรับให้สอดคล้องกับตลาดปัจจุบัน

แนวทางป้องกัน: วางแผนทบทวนช่วงเงินเดือนอย่างน้อยทุกหนึ่งถึงสองปี โดยใช้ข้อมูลตลาดที่เป็นปัจจุบัน และมีกระบวนการทบทวนตำแหน่งงานใหม่ที่เพิ่มเข้ามาในโครงสร้างองค์กร

ข้อผิดพลาดที่ 7: แยกโครงสร้างเงินเดือนออกจากระบบ HR อื่น

โครงสร้างเงินเดือนทำงานร่วมกับระบบประเมินผล กระบวนการเลื่อนตำแหน่ง และการวางแผนกำลังคน หากออกแบบแยกจากกันโดยสิ้นเชิง จะเกิดความขัดแย้งในทางปฏิบัติ เช่น ระบบประเมินผลที่ไม่เชื่อมกับการขึ้นเงินเดือน หรือการเลื่อนตำแหน่งที่ไม่มีแนวทางปรับเงินเดือนที่ชัดเจน

แนวทางป้องกัน: ในระหว่างออกแบบโครงสร้างเงินเดือน ให้พิจารณาว่าระบบนี้จะเชื่อมกับกระบวนการ HR อื่นอย่างไร และกำหนดแนวทางไว้ให้ชัดเจน

อ่านเพิ่มเติมเรื่องตัวชี้วัดที่ใช้ตรวจสอบโครงสร้างเงินเดือนได้ที่ compa-ratio คืออะไร หรือดูแนวทางการออกแบบโครงสร้างที่ครอบคลุมได้ที่บริการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

คำถามที่พบบ่อย

โครงสร้างเงินเดือนที่มีอยู่แล้วควรทบทวนทุกกี่ปี

ไม่มีคำตอบเดียวที่ใช้ได้กับทุกองค์กร โดยทั่วไปควรทบทวนข้อมูลตลาดทุกหนึ่งถึงสองปี และทบทวนโครงสร้างทั้งระบบเมื่อองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงสำคัญ เช่น ขยายทีมมาก หรือเพิ่มสายธุรกิจใหม่

ถ้าพบว่าโครงสร้างที่มีอยู่มีข้อผิดพลาดหลายจุด ควรเริ่มแก้จากตรงไหนก่อน

โดยทั่วไปควรเริ่มจากจุดที่ส่งผลต่อการสรรหาและการรักษาพนักงานก่อน เพราะเป็นส่วนที่มีต้นทุนทางธุรกิจชัดเจนที่สุด

การทบทวนโครงสร้างเงินเดือนต้องทำใหม่ทั้งหมดทุกครั้งไหม

ไม่จำเป็น การทบทวนส่วนใหญ่สามารถปรับช่วงเงินเดือนตามข้อมูลตลาดใหม่โดยไม่ต้องออกแบบ grade ทั้งหมดใหม่ การออกแบบใหม่ทั้งระบบมักทำเมื่อโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนแปลงมากหรือโครงสร้างเดิมมีปัญหาเชิงพื้นฐาน

ข้อผิดพลาดใดที่แก้ยากที่สุด

ข้อผิดพลาดด้านการประเมินค่างานที่ฝังอยู่ในโครงสร้าง grade มักแก้ยากที่สุดเพราะส่งผลต่อพนักงานหลายคนและอาจนำไปสู่การเปลี่ยนระดับของตำแหน่ง ซึ่งต้องการการสื่อสารและการจัดการอย่างรอบคอบ

องค์กรที่ไม่มี HR dedicated ด้าน compensation จะทำได้ไหม

ทำได้ แต่ควรพิจารณาขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาในส่วนที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะ เช่น การออกแบบกระบวนการ job evaluation และการวิเคราะห์ข้อมูลตลาด

หากองค์กรของคุณกำลังตรวจสอบโครงสร้างเงินเดือนที่มีอยู่และต้องการมุมมองจากภายนอก ดูแนวทางได้ที่บริการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน ทักมาคุยกันได้ครับ ยินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย