การ cascade OKR ทั้งองค์กรทำอย่างไร ให้เป้าเชื่อมกันจริง

การ cascade OKR ทั้งองค์กรคือการส่งต่อเป้าหมายจากระดับบริษัทลงสู่ระดับทีมและระดับบุคคล ให้เป้าแต่ละชั้นเชื่อมโยงและสนับสนุนชั้นที่อยู่เหนือขึ้นไป ขั้นตอนหลักคือตั้ง OKR บริษัทให้ชัด ให้ทีมร่างเป้าของตนภายใต้กรอบนั้น แล้วตรวจว่าทุกเป้าไล่ขึ้นไปถึงเป้าบริษัทได้จริง

หลายองค์กรตั้ง OKR ระดับบริษัทไว้สวยงาม แต่พอลงไปถึงทีม เป้ากลับกลายเป็นรายการงานที่ไม่เชื่อมกับภาพใหญ่ บทความนี้จึงไล่ตั้งแต่นิยาม รูปแบบการส่งต่อ ขั้นตอนปฏิบัติ ไปจนถึงข้อควรระวัง เพื่อให้ HR และผู้บริหารมีแนวคิดที่เอาไปลองใช้กับองค์กรของตนได้จริง

การ cascade OKR คืออะไร และไม่ใช่อะไร

การ cascade OKR (การส่งต่อเป้าหมายแบบลำดับชั้น) หมายถึงการทำให้เป้าหมายของทีมและบุคคลในแต่ละชั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้ทุกคนทำงานไปในทิศเดียวกัน หัวใจไม่ได้อยู่ที่การ “แจกเป้า” ลงไป แต่อยู่ที่การทำให้แต่ละชั้นเห็นว่าตนมีส่วนช่วยเป้าใหญ่ตรงไหน

จุดที่เข้าใจผิดบ่อยคือมองว่า cascade คือการคัดลอกเป้าเดียวกันลงไปทุกชั้น ตัวอย่างเช่น ถ้าเป้าบริษัทคือ “เพิ่มรายได้” แล้วทุกทีมรับเป้า “เพิ่มรายได้” เหมือนกันหมด เป้านั้นแทบไม่บอกว่าทีมไอทีหรือทีมบุคคลควรทำอะไรต่างกัน การ cascade ที่ดีคือการแปลเป้าใหญ่ให้กลายเป็นสิ่งที่แต่ละทีมลงมือทำได้จริงในบริบทของตน

นิยามที่ดึงไปใช้ได้: OKR ประกอบด้วย Objective (เป้าหมายเชิงทิศทางที่ท้าทาย) และ Key Results (ผลลัพธ์ที่วัดได้ซึ่งบอกว่าเราเข้าใกล้ Objective แค่ไหน) การ cascade คือการทำให้ Objective หรือ Key Results ของชั้นล่างผูกกับ Key Results ของชั้นบน

ก่อนจะออกแบบการส่งต่อ ควรชัดก่อนว่าจะใช้ OKR คู่กับ KPI อย่างไร เพราะสองเครื่องมือนี้ทำหน้าที่ต่างกัน เรื่องความต่างนี้อ่านเพิ่มได้ที่ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร เพื่อไม่ให้แต่ละชั้นสับสนว่าเป้าที่รับมาไว้ติดตามหรือไว้ผลักดันการเปลี่ยนแปลง

cascade OKR แบบบนลงล่าง กับแบบสองทาง ต่างกันอย่างไร

มีสองแนวทางหลักที่องค์กรใช้ส่งต่อ OKR และส่วนใหญ่ลงเอยด้วยการผสมทั้งสอง

1. แบบบนลงล่าง (top-down) ผู้บริหารกำหนดเป้าทั้งหมดแล้วแจกจ่ายลงไป ข้อดีคือเร็วและทิศทางชัด ข้อจำกัดคือทีมอาจรู้สึกว่าเป้าไม่ใช่ของตน
2. แบบล่างขึ้นบน (bottom-up) ทีมเสนอเป้าของตนขึ้นมา ข้อดีคือทีมเป็นเจ้าของเป้า แต่เสี่ยงต่อการที่เป้าแต่ละทีมไม่ประกอบกันเป็นภาพใหญ่
3. แบบสองทาง (ผสม) ผู้บริหารกำหนดทิศทางและเป้าบริษัท ส่วนทีมร่าง Key Results ของตนเองภายใต้กรอบนั้น แล้วทบทวนร่วมกัน แนวนี้พยายามรักษาทั้งความสอดคล้องและความเป็นเจ้าของไว้พร้อมกัน

หนึ่งในปัจจัยที่อาจทำให้ cascade แบบบนลงล่างล้วน ๆ ไม่ค่อยได้ผล คือทีมเห็นแต่ตัวเลขที่ถูกมอบหมายโดยไม่เข้าใจเหตุผลเบื้องหลัง เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ทีมจึงปรับตัวตามทิศที่บริษัทต้องการได้ยาก เพราะไม่เคยเข้าใจว่าเป้านั้นมีไว้เพื่ออะไร

ขั้นตอนการ cascade OKR ทั้งองค์กร

ลองนึกภาพการส่งต่อเป้าเป็นการแปลภาษา จากภาษาผู้บริหารไปสู่ภาษาที่แต่ละทีมลงมือทำได้ ลำดับต่อไปนี้เป็นโครงที่ปรับใช้ได้กับองค์กรขนาดต่าง ๆ

1. ตั้ง OKR ระดับบริษัทให้ชัดก่อน กำหนด Objective ขององค์กรไม่กี่ข้อพร้อม Key Results ที่วัดได้ ให้เป็นจุดอ้างอิงเดียวที่ทุกทีมมองตาม
2. สื่อสารบริบทก่อนแจกเป้า อธิบายให้หัวหน้าทีมเข้าใจว่าทำไมบริษัทเลือกเป้าเหล่านี้ เพื่อให้แต่ละทีมตีความได้ถูกทิศ
3. ให้ทีมร่าง OKR ของตน เปิดให้แต่ละทีมเสนอว่าจะช่วยเป้าบริษัทข้อใด ด้วย Objective และ Key Results ของทีมเอง
4. เชื่อมเป้ารายคนเท่าที่จำเป็น ในตำแหน่งที่วัดผลรายบุคคลได้ชัด จึงตั้ง OKR รายคนที่สนับสนุนเป้าทีม โดยไม่บังคับให้มีครบทุกคน
5. ตรวจแนวเป้าทั้งแนวตั้งและแนวนอน ทบทวนว่าเป้าไล่ขึ้นไปถึงบริษัทได้จริง และเป้าระหว่างทีมที่ต้องพึ่งพากันไม่ขัดแย้งกันเอง
6. ทบทวนเป็นรอบ ตั้งจังหวะ check-in รายไตรมาสหรือรายเดือนเพื่อดูความคืบหน้าและปรับเป้าที่ไม่สมจริง

ตัวอย่างสมมติของการเชื่อมเป้าข้ามชั้น

สมมติว่าบริษัทแห่งหนึ่งตั้ง Objective ระดับองค์กรว่า “ทำให้ลูกค้าเดิมกลับมาซื้อซ้ำมากขึ้น” โดยมี Key Result หนึ่งคืออัตราการซื้อซ้ำในรอบปี (ตัวเลขเป้าหมายเป็นตัวอย่างสมมติ เช่น จากระดับฐานเดิมขึ้นไปอีกหนึ่งช่วง) จากเป้าใหญ่นี้ ทีมบริการอาจตั้ง Key Result เรื่องเวลาตอบกลับลูกค้า ส่วนทีมสินค้าอาจตั้งเรื่องจำนวนปัญหาซ้ำที่ถูกแก้ที่ต้นเหตุ ทั้งสองทีมทำคนละอย่าง แต่ต่างก็ชี้กลับไปที่เป้าเดียวกัน นี่คือลักษณะของการ cascade ที่เชื่อมกันจริง ไม่ใช่การคัดลอกเป้า

ข้อควรระวังที่ทำให้ cascade OKR ไม่เชื่อมกันจริง

แม้โครงสร้างจะถูก แต่การส่งต่อยังพลาดได้จากรายละเอียด สิ่งที่ควรเฝ้าระวังมีเช่น

• cascade ลงลึกเกินจำเป็น การไล่เป้าลงถึงรายคนทุกตำแหน่งอาจสร้างภาระการบริหารจนทีมหมดเวลาไปกับการกรอกเป้ามากกว่าทำงาน
• เป้าทีมเป็นเพียงสำเนาเป้าบริษัท เมื่อทุกชั้นเขียนเป้าเหมือนกัน เป้านั้นจะไม่ช่วยให้ใครรู้ว่าควรลงมือทำอะไรต่างกัน
• ผูก OKR กับการให้คุณให้โทษเร็วเกินไป การนำ OKR ที่ตั้งใจให้ท้าทายไปผูกกับการประเมินหรือเงินตรง ๆ ตั้งแต่แรก อาจส่งผลต่อพฤติกรรมการตั้งเป้า ทำให้ทีมตั้งเป้าต่ำไว้ก่อนเพื่อความปลอดภัย
• ไม่ทบทวนความเชื่อมโยงเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน เป้าที่เคยเชื่อมกันดีอาจหลุดออกจากกันเมื่อบริษัทปรับทิศ หากไม่มีจังหวะตรวจซ้ำ

การจัดการเรื่องเหล่านี้มักไม่ได้อยู่ที่ตัวเครื่องมือ OKR เอง แต่อยู่ที่กระบวนการบริหารผลงานที่รองรับ ทั้งจังหวะการทบทวน วิธีสื่อสาร และการเชื่อม OKR เข้ากับระบบประเมินอย่างระมัดระวัง องค์กรที่ต้องการวางระบบบริหารผลงานให้รองรับการ cascade ตั้งแต่ต้น สามารถดูแนวทางการออกแบบทั้งระบบได้ที่บริการ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (SPMS) ซึ่งช่วยให้ HR วางโครงให้เป้าทุกชั้นเชื่อมกันได้อย่างเป็นระบบ

บทบาทของตัวกลางที่เป็นกลางในจุดนี้ไม่ได้มาแทนทีม HR แต่มาช่วยให้ HR หลุดจากงานประสานเป้าวันต่อวัน ไปทำงานเชิงกลยุทธ์ที่ต้องอาศัยมุมมองนอกองค์กร เช่น การออกแบบกรอบ OKR และการตั้งคำถามที่แต่ละทีมอาจไม่กล้าถามกันเอง ถ้าองค์กรทำเองได้ก็ดี ถ้าอยากมีคนช่วยมองภาพรวมและรักษาความเป็นกลางระหว่างทีม ก็เป็นจุดที่ขอเข้ามาเสริมได้

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ คำถามที่น่าลองตอบกับตัวเองคือ ถ้าวันนี้ให้พนักงานคนหนึ่งในทีมล่างสุดเล่าว่าเป้าของเขาช่วยเป้าบริษัทข้อไหน เขาจะตอบได้ทันทีหรือไม่ คำตอบนั้นมักบอกได้ดีว่าการ cascade OKR ขององค์กรเชื่อมกันจริงแค่ไหน