วิธีเขียน OKR: ตั้ง Objective และ Key Results ให้ใช้งานได้จริง

วิธีเขียน OKR คือการแยกสองส่วนให้ชัด: Objective เป็นเป้าหมายเชิงคุณภาพที่บอกทิศทางว่าอยากไปถึงจุดไหน ส่วน Key Results เป็นตัววัดเชิงปริมาณ 2-5 ข้อที่บอกว่ารู้ได้อย่างไรว่าไปถึงแล้ว เขียน Objective ให้สั้นและสร้างแรงผลักดัน แล้วแตกเป็น Key Results ที่มีตัวเลขฐานและตัวเลขเป้าหมายชัดเจน

คำถามที่ HR และผู้บริหารชาวไทยมักเจอเวลาเริ่มทำ OKR ไม่ใช่ว่า OKR คืออะไร แต่เป็นว่า เขียนยังไงให้ไม่กลายเป็นรายการสิ่งที่ต้องทำที่ตั้งไว้สวยแต่ไม่มีใครกลับมาดู บทความนี้จะลงรายละเอียดทีละส่วน ตั้งแต่การตั้ง Objective ไปจนถึงเกณฑ์ตรวจคุณภาพก่อนนำไปใช้จริง

Objective ที่ดีเขียนอย่างไร

Objective คือคำตอบของคำถามว่า ในรอบนี้เราอยากให้อะไรดีขึ้น เป็นข้อความเชิงคุณภาพ ไม่ต้องมีตัวเลข แต่ต้องชัดพอที่คนในทีมอ่านแล้วเห็นภาพเดียวกัน

ลักษณะของ Objective ที่ใช้งานได้มีไม่กี่ข้อ:

1. สั้นและจำได้ ถ้าต้องอ่านสองรอบถึงจะเข้าใจ แปลว่ายาวเกินไป
2. บอกทิศทาง ไม่ใช่บอกวิธีทำ Objective ควรบอกว่าอยากไปถึงไหน ส่วนวิธีไปปล่อยให้ทีมคิด
3. มีความหมายต่อคนทำ ถ้าทำสำเร็จแล้วไม่มีใครรู้สึกว่าต่างไปจากเดิม แสดงว่ายังไม่ใช่เป้าหมายที่ใช่
4. อยู่ในขอบเขตที่ทีมพอควบคุมได้ ไม่ใช่ตั้งเป้าที่ขึ้นกับปัจจัยภายนอกล้วน ๆ

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าทีมบริการลูกค้าอยากยกระดับประสบการณ์ตอนเริ่มใช้งาน Objective อาจเขียนว่า ทำให้ลูกค้าใหม่เริ่มต้นใช้งานได้ราบรื่นจนรู้สึกมั่นใจตั้งแต่สัปดาห์แรก สังเกตว่าไม่มีตัวเลข เพราะตัวเลขเป็นหน้าที่ของ Key Results

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือเขียน Objective เป็นกิจกรรม เช่น จัดอบรมทีมบริการ 4 ครั้ง การอบรมเป็นวิธีการ ไม่ใช่เป้าหมาย ถ้าอบรมครบแล้วแต่ลูกค้ายังสับสนเหมือนเดิม เท่ากับ Objective ไม่ได้เกิดขึ้นจริง

Key Results เขียนให้วัดผลได้จริงอย่างไร

Key Results คือตัววัดที่บอกว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่า Objective สำเร็จ ต้องเป็นตัวเลขเสมอ และต้องวัดผลลัพธ์ ไม่ใช่ปริมาณงานที่ทำ

หัวใจของการเขียน Key Results ที่ดีคือแยกให้ออกระหว่างผลลัพธ์ (outcome) กับกิจกรรม (output) ลองเทียบคู่ตรงข้ามนี้:

• กิจกรรม: ส่งอีเมลแนะนำการใช้งานให้ลูกค้าใหม่ทุกคน
• ผลลัพธ์: สัดส่วนลูกค้าใหม่ที่ใช้งานฟีเจอร์หลักภายในสัปดาห์แรกเพิ่มขึ้น

ข้อแรกวัดความขยันของทีม ส่วนข้อหลังวัดว่าความขยันนั้นเปลี่ยนแปลงอะไรจริง OKR ที่ดีให้ความสำคัญกับข้อหลัง

แนวทางเขียน Key Results ทีละข้อ:

1. ระบุตัวเลขฐานก่อน ต้องรู้ว่าวันนี้อยู่ที่เท่าไร ไม่อย่างนั้นจะวัดความคืบหน้าไม่ได้
2. ระบุตัวเลขเป้าหมาย จากเท่าไรไปเท่าไร ภายในรอบเวลาเท่าไร
3. ให้แต่ละ Key Result วัดคนละมุมของ Objective เพื่อกันการโกงตัวเลขด้านเดียว
4. จำกัดจำนวนไว้ที่ 2-5 ข้อต่อหนึ่ง Objective ถ้ามากเกินไปจะกลายเป็นรายการงานแทนตัววัด

ตัวอย่างสมมติ (ไม่ใช่ผลลัพธ์ลูกค้าจริง) สำหรับ Objective เรื่องการเริ่มใช้งานข้างต้น Key Results อาจเป็น เพิ่มสัดส่วนลูกค้าใหม่ที่ใช้งานฟีเจอร์หลักในสัปดาห์แรกจาก 40 เปอร์เซ็นต์เป็น 65 เปอร์เซ็นต์ และ ลดจำนวนคำถามพื้นฐานที่ส่งเข้าทีมบริการต่อลูกค้าใหม่หนึ่งรายจาก 3 เรื่องเหลือ 1.5 เรื่อง ตัวเลขเหล่านี้เป็นเพียงตัวอย่างเพื่ออธิบายรูปแบบเท่านั้น

สูตรเขียน Key Results แบบจำง่าย

มีสูตรหนึ่งที่ช่วยเช็กว่า Key Result เขียนครบหรือยัง:

จากตัวเลขฐาน X ไปสู่เป้าหมาย Y ภายในเวลา Z โดยวัดด้วยตัวชี้วัด W

ถ้าเขียนแล้วยังเติม X Y Z หรือ W ไม่ได้ครบทุกช่อง แปลว่า Key Result ข้อนั้นยังไม่พร้อมนำไปใช้ ต้องกลับไปทำให้ชัดก่อน

เขียน OKR หนึ่งชุดจากต้นจนจบทีละขั้นอย่างไร

เพื่อให้เห็นภาพการเขียน Objective และ Key Results ต่อเนื่องกัน ลองเดินผ่านการประกอบ OKR หนึ่งชุดทีละขั้น โดยใช้ทีมบริการลูกค้าเป็นตัวอย่างสมมติเหมือนเดิม

ขั้นที่หนึ่ง เริ่มจากคำถามว่าในไตรมาสนี้สิ่งที่อยากให้ดีขึ้นที่สุดคืออะไร จากนั้นเขียนเป็น Objective เชิงคุณภาพหนึ่งประโยค ในที่นี้คือ ทำให้ลูกค้าใหม่เริ่มต้นใช้งานได้ราบรื่นจนรู้สึกมั่นใจตั้งแต่สัปดาห์แรก สังเกตว่าประโยคนี้บอกทิศทางและความรู้สึกปลายทาง แต่ยังไม่มีตัวเลขใด ๆ

ขั้นที่สอง ถามต่อว่า ถ้า Objective นี้สำเร็จจริง อะไรจะเปลี่ยนไปในแบบที่วัดได้ คำตอบจะกลายเป็นโครงของ Key Results แต่ละข้อ ลองรวบรวมมุมที่สะท้อนความสำเร็จออกมาก่อน เช่น ลูกค้าได้ใช้งานฟีเจอร์หลักเร็วขึ้น ลูกค้าติดขัดน้อยลง และลูกค้ายังอยู่กับเราต่อหลังเดือนแรก

ขั้นที่สาม แปลงแต่ละมุมให้เป็นตัวเลขที่มีฐานและเป้าหมาย โดยใช้สูตรจากตัวเลขฐาน X ไปสู่เป้าหมาย Y ภายในเวลา Z ที่อธิบายไว้ข้างต้น ผลที่ได้อาจออกมาเป็นสามข้อที่ครอบคลุมคนละมุมของ Objective เดียวกัน ทั้งนี้ตัวเลขทุกตัวด้านล่างเป็นตัวอย่างสมมติเพื่ออธิบายรูปแบบ ไม่ใช่ผลลัพธ์ของลูกค้ารายใด

1. เพิ่มสัดส่วนลูกค้าใหม่ที่ใช้งานฟีเจอร์หลักภายในสัปดาห์แรกจาก 40 เปอร์เซ็นต์เป็น 65 เปอร์เซ็นต์ ภายในไตรมาสนี้
2. ลดจำนวนคำถามพื้นฐานที่ส่งเข้าทีมบริการต่อลูกค้าใหม่หนึ่งราย จาก 3 เรื่องเหลือ 1.5 เรื่อง
3. เพิ่มสัดส่วนลูกค้าใหม่ที่ยังใช้งานต่อเนื่องหลังครบ 30 วันจาก 70 เปอร์เซ็นต์เป็น 80 เปอร์เซ็นต์

ขั้นที่สี่ ตรวจความสมดุลของชุด Key Results ทั้งสามข้อด้วยกัน ข้อแรกวัดการเริ่มใช้งาน ข้อสองวัดความติดขัด และข้อสามวัดการอยู่ต่อ สามมุมนี้กันไม่ให้ทีมโฟกัสด้านเดียวจนละเลยด้านอื่น เช่นเร่งให้คนเริ่มใช้งานเร็วแต่กลับเลิกใช้ภายในเดือนเดียว ซึ่งจะสะท้อนออกมาที่ข้อสามทันที

ขั้นที่ห้า อ่านทั้งชุดรวดเดียวแล้วถามตัวเองว่า ถ้าทำ Key Results ครบทั้งสามข้อ จะพูดได้เต็มปากหรือไม่ว่า Objective เรื่องการเริ่มต้นใช้งานที่ราบรื่นเกิดขึ้นจริง ถ้าตอบได้ว่าใช่ แปลว่าชุดนี้พร้อมนำเข้ารอบ ถ้ายังลังเล ให้กลับไปทบทวนว่ามีมุมไหนของ Objective ที่ยังไม่มีตัววัดรองรับ

กระบวนการห้าขั้นนี้ใช้ซ้ำได้กับทุก Objective ยิ่งทีมเขียนซ้ำหลายรอบ การแยกระหว่างทิศทางกับตัววัดจะยิ่งเป็นธรรมชาติขึ้น และเวลาในการประกอบ OKR หนึ่งชุดจะสั้นลงเรื่อย ๆ

ตรวจคุณภาพ OKR ก่อนนำไปใช้อย่างไร

ก่อนล็อก OKR เข้ารอบ ลองเดินผ่านเกณฑ์ตรวจสั้น ๆ นี้:

1. อ่าน Objective แล้วรู้ทิศทางโดยไม่ต้องดู Key Results หรือไม่
2. Key Results ทุกข้อเป็นตัวเลขและมีตัวเลขฐานหรือไม่
3. ถ้าทำ Key Results ครบทุกข้อ จะถือว่า Objective สำเร็จจริงหรือไม่ ถ้ายังไม่ใช่ แปลว่าตัววัดยังไม่ครอบคลุม
4. มี Key Result ข้อใดที่เป็นแค่กิจกรรมแฝงตัวมาหรือไม่
5. OKR ระดับทีมนี้เชื่อมกับเป้าหมายระดับองค์กรได้หรือไม่

ข้อสุดท้ายสำคัญเป็นพิเศษ สาเหตุหนึ่งที่ทำให้ OKR ไม่ส่งผลทั้งองค์กรคือแต่ละทีมตั้งเป้าของตัวเองโดยไม่ได้ต่อกับภาพใหญ่ ทำให้เกิดอาการต่างคนต่างวิ่งแต่ไม่ได้พาองค์กรไปไหน หนึ่งในปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องคือการขาดเวทีกลางที่ทุกทีมมาวาง OKR ให้เห็นพร้อมกัน

OKR ต่างจาก KPI ตรงไหน และอยู่ด้วยกันได้อย่างไร

คำถามนี้มักโผล่มาเสมอเวลาเริ่มทำ OKR คำตอบสั้น ๆ คือทั้งสองอย่างไม่จำเป็นต้องแทนกัน KPI มักใช้วัดงานประจำที่ต้องรักษาระดับให้นิ่ง ส่วน OKR ใช้ขับเคลื่อนเป้าหมายที่อยากยกระดับขึ้นไปจากเดิม หลายองค์กรใช้สองอย่างคู่กัน รายละเอียดของความแตกต่างและการเลือกใช้ เราเขียนแยกไว้ในบทความ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร

ประเด็นที่ควรระวังคือการเอา KPI เดิมมาตั้งชื่อใหม่ว่า OKR โดยไม่ได้เปลี่ยนวิธีคิด ถ้า Key Results ยังเป็นแค่ยอดที่ต้องทำให้ครบเหมือน KPI เดิมทุกอย่าง การเปลี่ยนชื่อก็ไม่ได้เพิ่มคุณค่าอะไร สิ่งที่ทำให้ OKR ต่างคือการกล้าตั้งเป้าที่ท้าทายและยอมรับว่าทำไม่ครบ 100 เปอร์เซ็นต์ได้ในกรณีที่เป็นเป้าแบบท้าทาย

ระดับความท้าทายและการให้คะแนน OKR

OKR แบ่งคร่าว ๆ ได้สองแบบ แบบที่ต้องทำให้ได้ (committed) คือเป้าที่องค์กรคาดหวังให้สำเร็จเต็มที่ และแบบท้าทาย (stretch) คือเป้าที่ตั้งสูงไว้เพื่อดึงศักยภาพ โดยทั่วไปคะแนนเต็มที่ทำได้จริงของ OKR แบบท้าทายมักอยู่ราว 0.7 จากเต็ม 1.0

จุดที่ต้องสื่อสารให้ชัดตั้งแต่ต้นคือ การได้ 0.7 ในเป้าแบบท้าทายไม่ใช่ความล้มเหลว แต่ถ้าทีมเข้าใจผิดว่าต้องได้ 1.0 ทุกครั้ง อาจส่งผลต่อการตั้งเป้าในรอบถัดไป เพราะคนจะเริ่มตั้งเป้าให้ต่ำลงเพื่อให้ตัวเลขสวย ซึ่งเสี่ยงต่อการทำให้ OKR สูญเสียพลังในการผลักองค์กรไปข้างหน้า

นี่คือจุดที่ HR และผู้บริหารต้องตกลงนโยบายร่วมกันก่อน ว่าจะผูกคะแนน OKR เข้ากับการประเมินผลและค่าตอบแทนแค่ไหน เพราะถ้าผูกแน่นเกินไปกับเป้าแบบท้าทาย คนจะไม่กล้าตั้งเป้าสูง

เริ่มทำ OKR เองหรือหาคนช่วยวางระบบ

วิธีคิดทั้งหมดข้างต้นเขียนไว้ให้ทีม HR นำไปเริ่มทำเองได้ทันที การตั้ง Objective ให้เป็นทิศทาง การแตก Key Results ให้วัดผลลัพธ์ และการตรวจคุณภาพก่อนล็อกรอบ ล้วนเป็นทักษะที่ฝึกได้จากการลงมือทำซ้ำ ๆ ในแต่ละไตรมาส

สิ่งที่มักยากกว่าการเขียน OKR หนึ่งชุด คือการวางระบบให้ทุกทีมเขียนในมาตรฐานเดียวกัน เชื่อมขึ้นกับเป้าองค์กร และมีเวทีทบทวนที่ทุกคนกล้าพูดความจริงเรื่องความคืบหน้า ในจังหวะนี้บางองค์กรเลือกมีตัวกลางที่เป็นกลางเข้ามาช่วยออกแบบกระบวนการและตั้งคำถามที่คนในไม่สะดวกถาม โดยไม่ได้มาแทนทีม HR แต่มาเสริมให้ HR ทำงานเชิงกลยุทธ์ได้มากขึ้น ถ้าสนใจแนวทางนี้ ลองดูบริการวางระบบ การบริหารผลงาน (SPMS) ที่เชื่อม OKR เข้ากับภาพรวมการประเมินผลทั้งองค์กร

คำถามทิ้งท้ายที่ลองถามทีมตัวเองได้คือ ถ้าวันนี้หยิบ OKR ชุดล่าสุดขึ้นมาอ่าน ทุกคนในทีมจะตอบตรงกันไหมว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในไตรมาสนี้ ถ้าคำตอบยังไม่ตรงกัน นั่นอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีที่สุดในการกลับไปทบทวนวิธีเขียน OKR ของทีม