การให้คะแนน OKR 0.0 ถึง 1.0 ทำอย่างไร ฉบับเข้าใจง่าย

การให้คะแนน OKR 0.0 ถึง 1.0 คือการประเมินความสำเร็จของ Key Result แต่ละข้อเป็นสัดส่วน โดยนำผลลัพธ์จริงหารด้วยเป้าหมาย แล้วแปลงเป็นตัวเลขระหว่าง 0.0 (ไม่คืบหน้า) ถึง 1.0 (ถึงเป้าเต็ม) จากนั้นเฉลี่ยคะแนนของทุก Key Result เพื่อให้ได้คะแนนรวมของ Objective

บทความนี้อธิบายว่าสเกล 0.0 ถึง 1.0 มาจากไหน คำนวณอย่างไรทีละขั้น ตีความคะแนนที่ได้อย่างไร และมีกับดักอะไรที่ควรระวังเวลาเอาไปใช้จริงในองค์กรไทย

สเกลคะแนน OKR 0.0 ถึง 1.0 คืออะไร

สเกลคะแนน OKR คือมาตรวัดความคืบหน้าแบบต่อเนื่องตั้งแต่ 0.0 ถึง 1.0 ที่ใช้บอกว่า Key Result หนึ่งข้อทำได้ใกล้เป้าหมายมากน้อยเพียงใด โดย 0.0 หมายถึงแทบไม่มีความคืบหน้า ส่วน 1.0 หมายถึงทำได้ครบตามเป้าที่ตั้งไว้

จุดที่หลายคนเข้าใจคลาดเคลื่อนคือ สเกลนี้ไม่ได้ทำงานเหมือนเกรดสอบที่ต้องได้ใกล้เต็มถึงจะดี แนวคิด OKR ออกแบบมาให้ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายกว่าที่มั่นใจว่าจะทำได้ คะแนนที่ตกราว ๆ กลางสเกลจึงไม่ได้แปลว่าผลงานแย่เสมอไป

โดยทั่วไปการตีความคะแนนแบ่งคร่าว ๆ ได้ดังนี้

1. 0.7 ถึง 1.0 — ถึงเป้าหรือใกล้เป้า ถือว่าเป็นผลลัพธ์ที่น่าพอใจ
2. 0.4 ถึง 0.6 — คืบหน้าพอสมควรแต่ยังไม่ถึงเป้า ควรหาว่าติดขัดตรงไหน
3. 0.0 ถึง 0.3 — คืบหน้าน้อย เป็นสัญญาณให้ทบทวนทั้งวิธีทำงานและความเหมาะสมของเป้า

ตัวเลขช่วงเหล่านี้เป็นแนวทางตีความที่ใช้กันแพร่หลาย ไม่ใช่กฎตายตัว แต่ละองค์กรปรับเส้นแบ่งให้เหมาะกับบริบทตัวเองได้

คำนวณคะแนน OKR ทีละขั้นอย่างไร

หัวใจของการให้คะแนน OKR อยู่ที่การทำให้ Key Result วัดเป็นตัวเลขได้ตั้งแต่ต้น ถ้าเขียน Key Result ลอย ๆ จนวัดไม่ได้ ขั้นตอนให้คะแนนก็จะกลายเป็นการเดา

สูตรพื้นฐานของหนึ่ง Key Result

สูตรมาตรฐานที่ใช้กันคือ

คะแนน Key Result เท่ากับ (ผลลัพธ์จริง ลบ ค่าเริ่มต้น) หารด้วย (เป้าหมาย ลบ ค่าเริ่มต้น)

ผลที่ได้จะถูกจำกัดให้อยู่ในช่วง 0.0 ถึง 1.0 ถ้าทำได้เกินเป้าก็มักปัดลงมาที่ 1.0 และถ้าถอยหลังต่ำกว่าจุดเริ่มต้นก็ปัดขึ้นมาที่ 0.0

ลองนึกภาพตัวอย่างสมมติ Key Result หนึ่งระบุว่า เพิ่มจำนวนลูกค้าที่ต่อสัญญาจาก 80 ราย เป็น 100 ราย เมื่อจบรอบทำได้จริง 92 ราย คะแนนจะคำนวณได้เป็น (92 ลบ 80) หารด้วย (100 ลบ 80) เท่ากับ 12 หารด้วย 20 เท่ากับ 0.6 (ตัวเลขทั้งหมดเป็นตัวอย่างสมมติ)

รวมหลาย Key Result เป็นคะแนน Objective

Objective หนึ่งมักมี Key Results หลายข้อ คะแนนรวมของ Objective คือค่าเฉลี่ยของคะแนน Key Results ทุกข้อ ตัวอย่างสมมติ ถ้า Objective หนึ่งมีสาม Key Results ได้คะแนน 0.6, 0.8 และ 0.4 คะแนนรวมจะเท่ากับ (0.6 บวก 0.8 บวก 0.4) หารด้วย 3 เท่ากับ 0.6 (ตัวอย่างสมมติ)

บางองค์กรเลือกถ่วงน้ำหนัก Key Results ที่สำคัญกว่าให้มีผลต่อคะแนนรวมมากกว่า ซึ่งทำได้ แต่ควรตกลงน้ำหนักกันให้ชัดตั้งแต่ต้นรอบ ไม่ใช่มากำหนดย้อนหลังตอนจะให้คะแนน

คะแนน OKR ควรผูกกับเงินเดือนและโบนัสหรือไม่

นี่คือคำถามที่ HR และผู้บริหารไทยถามบ่อยที่สุดเวลานำ OKR มาใช้ และเป็นจุดที่ต้องคิดให้รอบคอบ

แนวคิด OKR ดั้งเดิมแยกการให้คะแนน OKR ออกจากการประเมินผลตอบแทน เหตุผลหนึ่งที่อาจเกี่ยวข้องคือ ถ้าคะแนนถูกนำไปผูกกับเงินเดือนหรือโบนัสโดยตรง คนจะมีแรงจูงใจที่จะตั้งเป้าให้ต่ำเข้าไว้เพื่อให้ทำได้ครบ ซึ่งสวนทางกับเจตนาของ OKR ที่อยากให้กล้าตั้งเป้าท้าทาย

การผูกคะแนน OKR เข้ากับผลตอบแทนแบบตรง ๆ จึงเสี่ยงต่อการบิดเบือนพฤติกรรมการตั้งเป้า และอาจส่งผลให้องค์กรได้เป้าที่ปลอดภัยแต่ไม่ขับเคลื่อนอะไรใหม่ หลายองค์กรจึงเลือกใช้ OKR เป็นเครื่องมือเรียนรู้และจัดลำดับความสำคัญ แล้วใช้ระบบประเมินอีกชุดหนึ่งสำหรับการตัดสินผลตอบแทน

ถ้าอยากเข้าใจความต่างระหว่างสองเครื่องมือนี้ให้ลึกขึ้น ลองอ่านเรื่อง ความแตกต่างระหว่าง KPI กับ OKR ประกอบ จะช่วยให้เห็นภาพว่าควรวางบทบาทของแต่ละตัวอย่างไร

ทั้งนี้ การออกแบบให้ระบบประเมินผลเชื่อมกับโครงสร้างค่าตอบแทนอย่างเป็นกลางและไม่บิดเบือนพฤติกรรม เป็นงานที่ต้องวางสถาปัตยกรรมให้ดี ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ ระบบบริหารผลงาน (SPMS) ที่ Triple I ช่วยองค์กรวางไว้

กับดักที่พบบ่อยเวลาให้คะแนน OKR

เมื่อเข้าใจวิธีคำนวณแล้ว สิ่งที่ทำให้การให้คะแนนพังจริง ๆ มักไม่ใช่สูตร แต่เป็นวิธีปฏิบัติรอบ ๆ ตัวสูตร ลองสำรวจกับดักที่พบได้บ่อย

1. เขียน Key Result ที่วัดไม่ได้ — ถ้าเขียนว่า ปรับปรุงคุณภาพงาน โดยไม่บอกว่าวัดจากอะไร จะให้คะแนนตามความรู้สึก ไม่ใช่ตามข้อมูล
2. ตั้งเป้าต่ำเพื่อให้ได้ 1.0 — เมื่อทุกคนได้คะแนนเต็มทุกรอบ มักเป็นสัญญาณว่าเป้าหมายปลอดภัยเกินไป ไม่ใช่ว่าทีมเก่งขึ้น
3. ตีความคะแนนกลางสเกลว่าล้มเหลว — การลงโทษคนที่ได้ 0.6 จากเป้าที่ท้าทาย อาจส่งผลให้ครั้งต่อไปไม่มีใครกล้าตั้งเป้าสูง
4. ให้คะแนนคนเดียวโดยไม่ทบทวนร่วมกัน — คะแนนที่ไม่ผ่านการคุยกันจะกลายเป็นตัวเลขที่ไม่มีใครเชื่อและไม่มีใครเรียนรู้
5. เก็บข้อมูลไม่ทันรอบ — ถ้าไม่มีค่าจริงให้คำนวณตอนสิ้นรอบ คะแนนสุดท้ายจะเป็นการประมาณย้อนหลังที่อ่อนแอ

จะเห็นว่ากับดักส่วนใหญ่เกิดก่อนถึงขั้นคำนวณคะแนนด้วยซ้ำ มันเริ่มตั้งแต่วิธีเขียน Key Result และวัฒนธรรมการตั้งเป้า

บทบาทของ HR กับการให้คะแนนที่เป็นกลาง

จุดที่ละเอียดอ่อนคือ การให้คะแนนตัวเองมักมีอคติติดมาด้วยเสมอ ไม่ว่าจะเข้มกับตัวเองเกินไปหรือผ่อนปรนกับตัวเองเกินไป สาเหตุหนึ่งที่ทำให้คะแนนระหว่างทีมเทียบกันไม่ได้ คือแต่ละหัวหน้ามีมาตรฐานการให้คะแนนไม่เท่ากัน

บทบาทของ HR ตรงนี้ไม่ใช่การไล่ตรวจว่าใครให้คะแนนถูกหรือผิด แต่คือการวางกติกากลางที่ทำให้คะแนนของทั้งองค์กรเทียบกันได้ และเปิดพื้นที่ให้การทบทวนคะแนนเป็นการเรียนรู้ ไม่ใช่การจับผิด เมื่อ HR ทำหน้าที่เป็นตัวกลางที่เป็นกลาง การให้คะแนน OKR ก็จะกลายเป็นบทสนทนาเรื่องการพัฒนา แทนที่จะเป็นการต่อรองตัวเลข

ถ้าทีมของคุณวางระบบนี้เองได้ก็ถือเป็นเรื่องดี แต่ถ้าต้องการคนนอกที่เป็นกลางมาช่วยออกแบบกติกาและช่วยให้ HR มีเวลาทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ก็เป็นจุดที่มีคนช่วยได้

คำถามที่อยากชวนคิดต่อคือ วันนี้คะแนน OKR ในองค์กรของคุณกำลังถูกใช้เพื่อเรียนรู้และตั้งเป้าให้กล้าขึ้น หรือกำลังกลายเป็นตัวเลขที่ทุกคนพยายามทำให้สวยไว้ก่อน