ถ้าหัวหน้างานแต่ละคนตีความ “4 คะแนน” ต่างกัน ผลประเมินที่ได้ก็สะท้อนมาตรฐานของหัวหน้า ไม่ใช่มาตรฐานขององค์กร ปัญหานี้เกิดบ่อยกว่าที่คิด และหนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยคือ rating scale ที่ไม่มีคำอธิบายที่ชัดเจนเพียงพอ

บทความนี้อธิบายแนวทางออกแบบ rating scale 5 ระดับให้หัวหน้างานตีความตรงกัน และทำให้ผลประเมินแยกความต่างของผลงานได้จริง

rating scale 5 ระดับใช้กันอย่างไร

rating scale 5 ระดับเป็นรูปแบบที่พบบ่อยที่สุดในระบบประเมินผลงาน หลักการทั่วไปคือระดับ 3 หมายถึงผลงานตามความคาดหวังของตำแหน่ง ระดับ 4-5 สูงกว่าความคาดหวัง และระดับ 1-2 ต่ำกว่าความคาดหวัง

สิ่งที่แตกต่างกันระหว่างองค์กรคือคำที่ใช้เรียกแต่ละระดับ เช่น “ดีเยี่ยม / ดี / ปานกลาง / ต้องพัฒนา / ไม่เป็นที่ยอมรับ” และคำอธิบายว่าพฤติกรรมหรือผลลัพธ์ใดที่บ่งชี้ว่าอยู่ในระดับนั้น ส่วนหลังนี้คือสิ่งที่กำหนดว่า scale จะใช้ได้จริงหรือไม่

ปัญหาที่พบบ่อยกับ rating scale ที่ไม่มีคำอธิบาย

เมื่อระดับคะแนนมีแค่ชื่อแต่ไม่มีคำอธิบาย ผลที่ตามมาซ้ำกันในหลายองค์กร ได้แก่:

หัวหน้างานที่ใจดีให้คะแนนสูงทุกคน ขณะที่หัวหน้าบางคนให้คะแนนตรงกลางเป็นค่าเริ่มต้น ทำให้คะแนนสะท้อนวิธีคิดของหัวหน้าไม่ใช่ผลงานจริง
พนักงานส่วนใหญ่ได้คะแนนระดับ 3-4 ทุกปี ทำให้ตัวเลขแยกผลงานไม่ออก
เมื่อถึงเวลา calibration คะแนนของแต่ละทีมเทียบกันไม่ได้เลย

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ผลประเมินขาดความน่าเชื่อถือในสายตาพนักงาน และทำให้การนำผลประเมินไปเชื่อมกับการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนหรือการพัฒนาทำได้ยาก

หลักการเขียนคำอธิบายแต่ละระดับ

คำอธิบาย rating ที่ดีควรมีลักษณะสามอย่างพร้อมกัน คือ อ้างอิงพฤติกรรมที่สังเกตได้จริง แยกแต่ละระดับออกจากกันชัดเจน และใช้ได้จริงในงานของตำแหน่งนั้น

ตัวอย่างเชิงหลักการ — ไม่ใช่คำอธิบายมาตรฐานสำเร็จรูป:

ระดับ 5 — เกินความคาดหวังชัดเจน: ส่งมอบผลงานสูงกว่าค่าเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ในรอบนี้อย่างสม่ำเสมอ และสร้างผลกระทบบวกที่เห็นได้ชัดต่อทีมหรือองค์กรนอกเหนือขอบเขตงานของตน
ระดับ 4 — สูงกว่าความคาดหวัง: บรรลุเป้าหมายหลักครบและมักทำได้สูงกว่าในบางส่วน แสดงให้เห็นการริเริ่มในการแก้ปัญหาโดยไม่ต้องรอคำสั่ง
ระดับ 3 — ตรงตามความคาดหวัง: บรรลุเป้าหมายหลักของตำแหน่งได้ตามที่กำหนด ทำงานตามขอบเขตโดยไม่ต้องการการดูแลมากกว่าปกติ
ระดับ 2 — ต่ำกว่าความคาดหวังบางส่วน: บรรลุเป้าหมายบางส่วนแต่มีช่องว่างที่ชัดเจน อาจต้องการการสนับสนุนเพิ่มหรือมีพฤติกรรมที่ต้องปรับ
ระดับ 1 — ต่ำกว่าความคาดหวังชัดเจน: ไม่บรรลุเป้าหมายหลักของตำแหน่ง แม้ได้รับการสนับสนุนและโอกาสแก้ไขแล้ว

คำอธิบายเหล่านี้เป็นแนวทางเชิงหลักการ องค์กรควรปรับให้ตรงกับบริบทของงานจริง

3 ควรกับ ไม่ควร เมื่อออกแบบ rating scale

ควรทำ:

ระบุพฤติกรรมหรือผลลัพธ์ที่สังเกตได้ในคำอธิบายแต่ละระดับ
ทดสอบคำอธิบายกับตัวอย่างสถานการณ์จริงก่อนใช้ทั้งองค์กร โดยให้หัวหน้าหลายคนจัดสถานการณ์ตัวอย่างเข้าระดับเดียวกัน
ทบทวนคำอธิบายเมื่อผลการ calibration แสดงให้เห็นว่ามีทีมที่ให้คะแนนสูงผิดปกติหรือต่ำผิดปกติสม่ำเสมอ

ไม่ควรทำ:

ใช้คำที่ตีความได้หลายทาง เช่น “ดีมาก” หรือ “ยอดเยี่ยม” โดยไม่มีคำอธิบายพฤติกรรม
ออกแบบระดับให้ระดับสูงสุดเกือบเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ เพราะจะทำให้ระดับ 4 กลายเป็นสูงสุดจริง และระดับ 5 ไม่มีความหมาย
เปลี่ยนคำอธิบายกลางรอบโดยไม่แจ้งล่วงหน้า

rating scale เชื่อมกับการตัดสินใจองค์กรอย่างไร

ความสำคัญของ rating scale ไม่ได้หยุดอยู่แค่การประเมิน แต่ผลคะแนนมักถูกนำไปเชื่อมกับการตัดสินใจด้านอื่น เช่น การขึ้นเงินเดือน การพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง และการวางแผนพัฒนาบุคลากร

เมื่อ rating scale ไม่แยกความต่างได้ คะแนนที่ได้ก็ไม่มีประโยชน์ในการตัดสินใจเหล่านั้น กระบวนการ calibration ซึ่งเป็นการทบทวนผลประเมินข้ามทีมจะช่วยตรวจสอบว่า scale ถูกใช้อย่างสม่ำเสมอ และเชื่อมกับกรอบการประเมินที่ครอบคลุมได้ที่ระบบประเมินผลงานเชิงกลยุทธ์ (SPMS)

ในบริบทของ KPI rating scale ที่ดียังทำให้การเปรียบเทียบกับกรอบอื่นเช่น OKR ชัดขึ้น ซึ่งอ่านเพิ่มเติมได้ที่ความต่างระหว่าง KPI กับ OKR

สรุป

rating scale 5 ระดับทำงานได้เมื่อแต่ละระดับมีคำอธิบายพฤติกรรมที่สังเกตได้และแยกจากกันชัดเจน ไม่ใช่แค่ชื่อระดับที่แตกต่างกัน การออกแบบส่วนนี้อย่างตั้งใจจะช่วยให้หัวหน้างานตีความตรงกัน ผลประเมินน่าเชื่อถือ และนำไปใช้ตัดสินใจได้จริง

หากองค์กรของคุณกำลังทบทวนหรือสร้างระบบประเมินผลงานใหม่ ทักมาคุยกันได้ครับ ยินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย

การออกแบบ rating scale 5 ระดับให้แยกผลงานได้จริง